Flor de Lis tiene todavía la persiana a medio subir cuando llegamos. Entramos entre bastidores de lo que parece un teatro, en el momento en que los actores empiezan a ocupar sus posiciones, se ultiman los detalles de la escenografía y todo se prepara para una función en la que cada uno conoce su papel y debe interpretar sus movimientos con la precisión de una coreografía bien ensayada. La comparación no es casual, Luis Vaquer entiende la hostelería como una puesta en escena en la que el cliente solo ve lo que ocurre delante del telón, sin ser siempre consciente de la compleja maquinaria que trabaja detrás para que todo funcione.
Tercera generación de una familia de hosteleros de los Monegros, Luis Vaquer ha dedicado buena parte de su trayectoria a transformar el negocio familiar en un grupo empresarial con establecimientos y propuestas muy diferentes. Hablamos con él de vocación y empresa familiar, de lo que significa hoy ser «el jefe», de innovación, de equipos y de esa difícil tarea de conseguir que un negocio funcione. Y lo hacemos con alguien que, después de más de treinta años en el sector, sigue haciéndose cada mañana la misma pregunta: «¿Vendrá el cliente mañana?».
En tu perfil de LinkedIn te defines de una manera muy concisa: «Hola, soy empresario de restaurantes». ¿Quién es Luis Vaquer y qué crees que te define?
Soy un chico que viene de una familia hostelera de los Monegros. Empezamos allí, en la carretera, y ha sido mi pasión toda la vida. Tuve un emprendimiento con un bar de copas, luego me metí en el negocio de la familia y hemos ido haciendo diferentes proyectos, siempre en el ámbito familiar, primero con mis padres y después con mis hermanos.
Me encanta la gestión, me encanta ayudar a los compañeros, remar con la familia y con los trabajadores y mejorar nuestro sector.
Tu historia empresarial no comienza contigo, he leído alguna declaración tuya diciendo que “creciste detrás de una barra”. ¿Qué recuerdos tienes de aquellos días?
Tengo el recuerdo de El Español, un bar de carretera que era también el centro social del pueblo, porque los bares son nuestros centros sociales. Siempre hemos tenido mucha gente de Bujaraloz, de La Almolda, de Peñalba, de toda la comarca de los Monegros. Antes, con toda normalidad, en verano ibas allí a ayudar. Yo recuerdo que, con doce o catorce años, no tenías una jornada, pero un día te ponías a fregar los platos del café, otro aprendías a hacer un café, luego aprendías a usar la máquina registradora y poco a poco nos fuimos incorporando al mundo de la hostelería.
Cuando uno nace dentro de un negocio familiar, imagino que existe una frontera bastante difusa entre la elección y el destino. ¿Cómo viviste tú esa decisión de continuar con el negocio familiar?
Es una buena pregunta. En el negocio familiar muchas veces ya vas encaminado a eso y te apetece incorporarte cuanto antes. Yo estudié la carrera de Hostelería en Barcelona e hice prácticas en diferentes establecimientos, pero siempre recomiendo a mis hijos, tengan el camino que tengan, incluso si es el de su propio emprendimiento, que trabajen en diferentes empresas cuando sean jóvenes, para ver cómo funcionan las empresas grandes.
Porque las empresas pequeñas y familiares tenemos nuestra tradición, nuestra resiliencia, que son cosas que nos suman, pero a veces nos resta que solo vemos cómo hacemos nosotros las cosas. Creo que es muy positivo ir a grandes organizaciones, ver cómo trabajan y luego aplicarlo.
¿Y cómo fue, en concreto, tu trayectoria profesional hasta comenzar tus propios proyectos?
Yo me incorporé al restaurante de mis padres y estuve allí trabajando durante años. Estudié para formarme en hostelería en la Universidad Autónoma de Barcelona, que entonces era de las pocas que tenían estos estudios. Era una formación mixta, de restaurante y hotel. Luego decidimos emprender en Zaragoza con la ayuda de mis padres. Empezamos mi hermana Teresa y yo y, en el año 2000, cogimos el restaurante Las Palomas, que para nosotros era una apuesta muy grande. Allí estuvimos veinte años, con un gran éxito de trabajo, de clientela y de gestión.
¿Fue entonces, con Las Palomas, cuando sentiste que aquello seguía siendo un emprendimiento familiar, pero empezaba a ser también tu propia empresa?
Naturalmente. Yo creo que, en el momento en el que tienes la responsabilidad de que llegue el dinero a fin de mes para pagar los sueldos o, desgraciadamente, tienes que despedir a alguien alguna vez, entonces ya eres el máximo responsable. Es cuando empieza a pesarte un poquito y te la juegas. Pero también tengo que decir que mis padres fueron muy generosos en ese sentido, en soltar y dejar que nos equivocásemos.
De toda esa herencia familiar que has recibido, ¿qué aspectos no cambiarías nunca y qué cosas has comprendido, con la experiencia, que era necesario modificar?
Nosotros estamos en hostelería y el trato al cliente es fundamental. Una de las cosas que nos han inculcado nuestros padres es que el cliente es lo primero. Siempre decimos que el cliente siempre tiene la razón. Yo ahí pongo un asterisco (risas), el cliente casi siempre tiene la razón y, cuando no, se la damos. Es verdad que estamos muy volcados en el cliente. Como dice mi madre, el cliente solo nos da alegrías, porque nos trae el dinero y es la gasolina que impulsa nuestro negocio, lo que nos hace vivir, pagar a nuestros proveedores, pagar a nuestros trabajadores y seguir con nuestro proyecto.
Hay otra expresión tuya que me parece muy reveladora. Hablas de muchos años de formación y evolución para convertir un bar o un restaurante en una empresa «como Dios manda». ¿Qué significa eso exactamente?
Los restaurantes, debido a que los márgenes se han estrechado, debemos gestionarlos cada vez mejor. El hostelero es una persona muy intuitiva, que lo da todo por su cliente, a la que le encanta vender. Claro, solo pensamos en vender, pero hay que pensar que, aunque el cliente quede muy satisfecho, que es la base, porque si no está satisfecho no vuelve, el restaurante tiene que tener también una rentabilidad para poder resistir en el tiempo.
Nosotros ahora, desde que somos un grupo, tenemos nuestra área estratégica, nuestra área de recursos humanos y nuestra área financiera perfectamente cubiertas. Cuando eres pequeño puedes hacerlo con ayuda de otros profesionales y, cuando ya eres un poquito más grande, hacerlo tú. Pero no solo hay que estar pendiente del servicio, que también es bueno supervisarlo, sino tener una visión completa del negocio, ser profesionales y tener una empresa organizada, porque eso también da un poco de tranquilidad.
¿Y cuál es la lección que más te ha costado aprender durante ese proceso?
Creo que tienes que confiar en la gente. No puedes pretender estar en todas partes. Sobre todo cuando, como en nuestro caso, ya tienes cinco establecimientos, no puedes estar permanentemente en cada uno de ellos y tienes que tener equipos. Y luego tienes que trabajar con unas condiciones de trabajo sostenibles, para que la gente pueda vivir, para que no viva estresada, tanto el propietario como los trabajadores.
Grupo Vaquer ha ido creciendo y desarrollando conceptos muy diferentes, desde El Español, donde empezó todo, hasta Flor de Lis, donde estamos ahora, o Rústicco. ¿Cómo definirías el sello Vaquer? ¿Qué tienen en común establecimientos tan distintos?
Aunque intentamos tener una buena gestión, una gestión profesionalizada, y ahora somos una empresa muy digitalizada, siempre ponemos al cliente en el centro. Tenemos formatos muy diferentes, establecimientos de servicio rápido, donde la gente se toma un bocadillo, como Cafetería Santiago; tenemos El Español, que es un buffet libre y cuyo servicio no tiene nada que ver con Flor de Lis o con Rústicco, que es el establecimiento más gastronómico del grupo. Pero siempre, dentro de su ticket medio y de la propuesta que hay en cada sitio, intentamos mimar al cliente.
Y otro sello es que nosotros tenemos claras nuestras raíces. Tenemos los pies en el suelo y decimos: oye, somos de Bujaraloz, somos aragoneses. En El Español se siguen haciendo los macarrones como siempre, se sigue haciendo el ternasco asado que hacíamos hace cincuenta años. Hacemos propuestas modernas, propuestas actualizadas, pero siempre tenemos nuestros platos icónicos, donde agarrarnos, donde poner los pies en el suelo. Y eso para nosotros es muy importante.
¿Hay platos en vuestras cartas que sean directamente un homenaje a tu abuela, a tu madre o a esa cocina familiar?
Sí, claro, por ejemplo, las costillitas empanadas de Las Pilaritas. Ya no sé si son de Celia, mi madre, o de mi abuela Carmen, pero es un plato que siempre se ha hecho en las casas. El conejo escabechado también se ha comido siempre. Tenemos esos guiños a cosas que reconocemos desde siempre, pero con una evolución.
Nosotros hemos sabido cambiar al ritmo de los tiempos. Yo recuerdo, cuando empecé en el restaurante hace muchos años, que uno de los principales negocios era vender copas de coñac y de anís a los camioneros. Ahora mismo no tiene absolutamente nada que ver. Los tiempos han cambiado y nosotros hemos cambiado con nuestros clientes, pero siempre escuchándolos, siempre palpando. Antes, ¿cómo se palpaba? Estando a pie de obra, estando en los restaurantes, hablando con los clientes… y eso lo seguimos haciendo. Ahora hay más herramientas digitales, hay reseñas, medimos la satisfacción del cliente con herramientas digitales… Pero yo siempre digo en mis cursos: «Ojos y datos». Datos, porque el hostelero es bastante ajeno y alérgico al dato. Nosotros tenemos datos porque trabajamos digitalmente, tenemos datos de ventas… Pero luego también necesitamos ojos. Es decir, este plato parece que se vende menos y eso es un dato, porque hemos vendido menos unidades. Pero ahora vamos allí con nuestros ojos, vamos a hablar con el cliente, a aterrizar y ver qué pasa.
¿Y cómo incorporáis esa escucha digital del cliente a vuestra estrategia? Sobre todo en un contexto en el que a veces se cuestiona cuánto tienen de reales las reseñas.
Las reseñas siempre son un arma de doble filo, porque el cliente exacerba lo bueno y lo malo. Pero sirven para detectar fallos y tratarlos internamente. Nosotros hacemos muchas reuniones de equipo. Es muy importante en hostelería hacer reuniones. Nos reunimos con nuestros encargados, con nuestros jefes de cocina, ponemos todo eso encima de la mesa, ellos también nos transmiten cosas y entre todos intentamos mejorar día a día.
También utilizas una expresión con bastante sentido del humor: «En hostelería, clientes y empleados me llamarían el jefe». ¿Qué significa para ti ser el jefe y cómo ha cambiado ese papel a lo largo de tu trayectoria?
Ha cambiado mucho, cada jefe también tiene su personalidad. Aquí somos tres socios, tres hermanos, y cada uno tenemos nuestra personalidad y nuestra impronta. Y los encargados de local también tienen cada uno su personalidad y su impronta, y eso no es malo. En hostelería siempre ha existido esa figura del jefe, que hasta sale en las canciones. Era esa persona que estaba ahí, en el bar, que era el patrón, el dueño de la situación. Ahora el jefe puede ser un poquito más invisible y tiene que conjugar más con los trabajadores y con el público.
Antes el jefe decía: «Esta es mi oferta, así que la coges o la dejas», tanto para los trabajadores como para el público. Y ahora creo que tenemos que combinar más. Siempre digo que el restaurante es como una mesa de tres patas, un equilibrio un poco inestable. Necesitamos la pata del cliente, porque sin ella la mesa se nos cae. Si no tenemos clientes, no tenemos nada. El jefe también tiene que estar contento, porque si la empresa está mal o arruinada, todo va mal. Y los empleados, el equipo, son básicos, porque podemos tener a los clientes muy contentos y al jefe también, pero, si los empleados no están a gusto, ese restaurante va a caer. Tenemos que tener esas tres patas.
El jefe ahora tiene que ser más colaborador y escuchar más que antes. Antes había un mando más vertical. Ahora uno es jefe en cuanto a diseñar, marcar las líneas y asumir la responsabilidad, que yo esa responsabilidad como jefe sí que la siento, pero tienes que apoyarte mucho más en el cliente y en el personal. Hay que escuchar al cliente porque tiene muchísimo más poder que antes, con las redes sociales y con la competencia bestial que existe. Y el personal también tiene que estar muy cómodo y muy fidelizado.
Una empresa hostelera depende muchísimo de las personas y, al mismo tiempo, uno de los grandes problemas del sector es encontrar y retener profesionales. ¿Qué crees que está ocurriendo?
Es complejo. En todas las profesiones, no solo la hostelería, sino todos los trabajos que requieren profesionales, en la carpintería o en cualquier otro sector, tenemos cierta carencia de profesionales aventajados. Entonces tenemos que suplirlo formando a nuestro propio equipo, empoderándolo y formándolo.
Cuando un restaurante recibe un reconocimiento gastronómico, normalmente vemos al chef, el plato o el premio. Pero detrás tiene que existir una estructura que permita que ese talento aparezca. ¿Cómo consigue un empresario crear esas condiciones?
Creo que es un camino. Para un emprendedor, para una empresa que empieza, es muy complicado tenerlo todo atado. Son momentos de arrancar tu empresa, de caos, de resiliencia, de que cuando algo no funciona le pones un alambre, te ponen una multa… Vas aprendiendo un poco a base de golpes. Y creo que poco a poco tienes que ir haciendo tu equipo y marcando tu trayectoria, pero este es un negocio muy vivo.
La hostelería es un sector donde cuesta muy poco cambiar. Si tú tienes una compañía de seguros o una compañía de luz, mañana puedes cambiar, pero no hay tanto movimiento. Ir a un restaurante o al restaurante de al lado es una decisión que el cliente toma cada día, en cada momento. No tenemos garantizado lo que va a ocurrir mañana. Entonces tienes que marcar tu línea, confiar en el cliente y trabajar para que tu propuesta siga siendo atractiva. Pero también tienes que cuidar toda la parte de compras, de equipo, de cocina, de todo el engranaje, incluidas las personas que trabajan en la fregadera.
Yo digo que la hostelería es como una obra de teatro. Delante del telón, donde estamos ahora, está la sala de un restaurante. El cliente viene a disfrutar con su pareja, con su familia, a hacer una comida de negocios, y quiere esa atmósfera, esa performance, esa obra de teatro. Nosotros tenemos la obligación de dársela, con un buen sonido, una buena experiencia, un plato soberbio, una música, una decoración… Pero detrás del telón está la cocina y eso es una fábrica. Y esa fábrica tiene que funcionar como la General Motors, muy consistentemente y sin que se note, para que fuera todo vaya fluyendo como la seda.
Tenemos esa doble alma. La parte de atrás es la que el cliente a lo mejor no percibe y nuestro trabajo consiste en que no se dé cuenta de lo difícil que es funcionar con todos esos procesos.
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Y precisamente en ese backstage del que nos hablas, cuando tienes que seleccionar a alguien para incorporarlo al grupo, ¿qué buscas en esa persona? ¿Talento, experiencia, actitud, capacidad de aprendizaje?
Como primera condición, buscamos esas ganas de hacer las cosas bien, ese ímpetu, esa vocación de ser una persona dinámica a la que le guste la gente. Cualquier persona que trabaje en hostelería, en la ventanilla de un banco, en una tienda o en cualquier oficio de cara al público tiene que disfrutar con la gente. Le tiene que gustar que le pregunten cosas y no molestarle que le pregunten.
A partir de ahí, ¿qué sería deseable? La experiencia, claro, porque acorta mucho el periodo de formación. Si viene una persona que ya es cocinera y que ha trabajado en algún sitio, eso ayuda. Y el talento, la formación y la experiencia van un poco cogidos de la mano. Que venga alguien de una escuela de hostelería, con ganas de proyectarse en el mundo de la gastronomía, es muy bueno. Si a eso le sumas experiencia y ganas de atender al público, esa sería la combinación perfecta.
En 2025 Grupo Vaquer recibió el Premio Nacional de Hostelería como empresa hostelera. ¿Qué importancia tienen esos reconocimientos cuando llevas tantos años trabajando?
Es bonito, muy bonito. Esto es un negocio sin descanso, sin desmayo. Yo llevo unos treinta años y mis padres ya estaban antes. Es un negocio del día a día, no tenemos demasiadas vacaciones, los fines de semana estamos abiertos… Afortunadamente, ahora algunos negocios familiares de hostelería ya están empezando a cerrar algún día para respirar, para ir al banco, para ir al médico, para pensar en el negocio.
Nosotros, como tenemos muchísimo equipo, prácticamente no cerramos nunca. El Español estaba abierto las veinticuatro horas. Entonces, esos momentos en los que te dan un premio sirven para parar dos días y decir: «¡Qué bonito! Mira qué bien, qué trayectoria». Y al día siguiente, a seguir pedaleando. No nos da mucho tiempo a pensarlo. Yo llevo muchísimos años en la brecha y hemos pasado momentos como la época del COVID, que fue horrorosa, aunque aquello fue una circunstancia muy especial, catastrófica. Fue como si te viniera un incendio o una inundación, porque se nos cortó la demanda a todos los negocios del sector. Pero, a pesar de los años y de la trayectoria, en mi cabeza siempre está la misma pregunta: «¿Vendrá el cliente mañana? ¿Qué estamos haciendo para que venga el cliente mañana?». No me permito, no nos permitimos, dormirnos en los laureles.
Has sido siempre muy inquieto con tu propia formación y ahora eres tú quien forma a otros profesionales del sector. ¿Qué errores encuentras una y otra vez en los hosteleros que comienzan o que quieren mejorar su negocio?
Yo ahora hago una formación para jóvenes emprendedores y también para pequeños hosteleros, compañeros que quieren darle un empujón o una revisión a su negocio. Para mí es una satisfacción, porque además muchos de estos compañeros llevan años trabajando, algo están haciendo bien y son muy sacrificados. Yo saco un ratito por las tardes, porque tengo mi trabajo en Grupo Vaquer. Antes tenía otra vertiente en la que intentaba ayudar y corresponder a mi sector, estando en mi asociación, en Horeca, donde he sido presidente. Esa era mi manera de entregarme al sector. Y ahora lo hago ayudando o transmitiendo lo poco o mucho que sea mi experiencia a otros compañeros. Estoy feliz.
¿Errores? Te diría que basarnos demasiado en la intuición. Muchas veces no tenemos datos. El hostelero es un poco alérgico al dato. Tenemos una capacidad de improvisación que es mágica, porque en los restaurantes entra una persona por la puerta y no sabemos si va a pedir un cortado o una anchoa, pero estamos preparados para servirle en tiempo real, para fabricar ese producto. Y si en vez de diez han venido doce, les damos de cenar, les damos de comer. ¿En qué otro sector ocurre eso? Si voy a la consulta de un dentista y digo que me he equivocado de hora o que somos dos más, no me atienden. Aquí lo resolvemos.
Pero esa capacidad de improvisación mágica de nuestro sector hace que también nos perdamos un poco en la organización, en los procesos. Somos un sector que vive en la urgencia. Entonces me gusta decirles: «Oye, paraos. Vamos a elevarnos un poquito, vamos a dar una vuelta, vamos a tener una visión de 360 grados y ver qué podemos mejorar». Se trata de poner un poquito de coherencia y una línea de trabajo.
¿Crees que las nuevas generaciones que se acercan a la restauración son conscientes de lo que supone emprender en este sector y de la dureza del trabajo?
Igual que he dicho que para un gerente o para un director es bueno trabajar en una empresa grande en algún momento de su vida, para copiar cosas y ver cómo funcionan, también recomiendo siempre a los emprendedores que trabajen antes en el sector. Hace años, un chico de mi pueblo montó un bar sin haber trabajado nunca en uno, había trabajado en otros oficios. Yo le dije: «Vete a trabajar a un bar. Tres meses. No a mi casa, a otro. Ponte delante de una barra y estate allí tres meses».
Es una buena piedra de toque, aunque sea un mes. Hay gente que se pone detrás de una barra y, cuando empieza a entrar público, dice: «Esto no es lo mío». Y también hay gente que viene porque quiere ganar un dinerillo y de pronto descubre: «Oye, qué divertido es esto, qué majo, qué brutal». Se dan los dos casos. Entonces, a esas personas que quieren emprender en el mundo gastronómico, les recomendaría que trabajen en un bar, en un restaurante, en una cocina.
Hay otro concepto que utilizas mucho: simplificar. Dices que ir hacia lo sencillo es un reto. ¿Qué significa simplificar en tu vida profesional?
Quitar ruido. Vivimos en un mundo en el que tenemos tantos estímulos, tanta información, que si tú sabes posicionar tu establecimiento de una forma clara, si yo puedo resumir tu oferta en una frase, y ser el mejor en ese campo, y que el cliente te posicione ahí, es una ventaja. Igual que te he dicho que a veces las empresas pequeñas no tenemos datos o no tenemos tantos medidores o indicadores, también las empresas con cierto nivel de sofisticación sufren lo contrario.
Manejan tantísimos datos que a veces es difícil separar el grano de la paja y centrarse en lo nuclear. Yo siempre les digo, cuando hacemos el taller para ayudar a los hosteleros a diseñar su carta: «La carta ideal tiene que ser sencilla, corta y memorable».
Y añadiría también rentable. Porque puede existir una carta muy atractiva, todo fantástico, pero con un plato que nos hace perder dinero por cada unidad que vendemos. Y hay más casos de los que parece en los restaurantes. Cuando analizas la carta, puedes descubrir que hay un plato que está perdiendo dinero, cuanto más vende, más pierde. Siempre les digo que hay que ir a lo sencillo, a lo nuclear.
¿Crees que uno de los grandes aprendizajes de un empresario o de un emprendedor llega cuando aprende a decir que no?
Hay que decirlo con mucho tacto. Yo a mis camareros, a la gente que está de cara al cliente, les digo que la palabra ‘no’ no existe, hay que intentar reconducir al cliente. Pero es un hecho que, si me pide una marca de café y no tengo esa marca, al final le tendré que decir que no la tengo. Antes los bares teníamos todo tipo de público, todo tipo de oferta, todo tipo de precios, a todas horas del día.
Ahora, si tú quieres segmentar tu público y hacer una oferta buena para un determinado cliente, aunque estés abierto a todo el mundo, hay cosas a las que tendrás que decir que no. Si en tu establecimiento hay un público al que le gusta jugar a la baraja por la tarde, como se hacía antes en los bares, a lo mejor tienes que decirle que lamentablemente no puede jugar a la baraja, porque ese ‘no’ a un cliente es un ‘sí’ a otro. Aunque no nos agrada decir que no, ni nos agrada perder ventas, cada vez más hay que hacerlo, pero hay que saber cómo decirlo.
Cuando piensas en la hostelería de dentro de diez años, ¿qué es lo que más te preocupa?
No me preocupa que la gente quiera seguir saliendo. España es un país en el que nos gusta mucho la gastronomía, ahora mismo tenemos cinco generaciones consumiendo en la hostelería. Cuando yo era pequeño, una persona mayor no iba a un restaurante con la frecuencia con la que va ahora. Ahora tenemos desde los doce hasta los noventa y nueve años, todo el mundo está en la hostelería. Uno comiéndose un bocadillo, otro en un restaurante gastronómico… Tenemos a la gente deseando salir, deseando consumir. Es verdad que la hostelería está subiendo los precios, aunque mucho menos de lo que los tendríamos que subir, porque los estamos subiendo menos de lo que suben la comida y los salarios. Pero ha subido, como todo en este país. La capacidad de gasto es la que es y la gente irá eligiendo sus momentos de consumo, será un poco más selectiva, pero vamos a seguir teniendo flujo de clientes.
Los retos son la rentabilidad y los recursos humanos. Los recursos humanos es lo que nos trae de cabeza a la hostelería, tener al personal adecuado, preparado y contento para atender a los clientes mayoritariamente los fines de semana y por las noches. La hostelería es un trabajo, se diga lo que se diga, bien pagado. Por lo menos en nuestra empresa, porque no puedo hablar por la totalidad de las empresas. Con horas, con objetivos, con mejoras, es un trabajo bien pagado. La penosidad nuestra, o la principal dificultad, es que si damos cenas hay que trabajar por la noche. Te damos fiesta el lunes y el martes, pero te hacemos trabajar el sábado y el domingo. Eso dificulta encontrar recursos humanos y ahí están nuestros retos, saber motivar a esa gente, saber encontrarla y conseguir que su vida pueda adaptarse a estas condiciones.
Si pudieras sentarte ahora con aquel Luis que empezaba en el negocio familiar, ¿qué le dirías?
Pues no sé… Le diría: «Ánimo, no te pongas nervioso».
Y le diría: «Creo que estás bien enfocado en este sector. Vas a estar contento y vas a ser feliz». Vas a sufrir, pero al final vas a ser feliz.
