Un análisis de 30 años de empresas familiares de Japón identifica cuatro prácticas detrás de su resistencia: convertir los valores en decisiones, evolucionar sin perder el propósito, proteger el capital a largo plazo y preparar con tiempo la sucesión.
En 1945, un bombardeo destruyó la principal fábrica de Toraya en Tokio. Japón seguía en guerra y poco después llegaría también la escasez de azúcar, una materia prima fundamental para una empresa dedicada a elaborar dulces tradicionales. La compañía reconstruyó la fábrica y continuó trabajando.
Ocho décadas después, Toraya sigue haciendo lo mismo que entonces. La empresa, fundada en Kioto a comienzos del siglo XVI, cuenta actualmente con tres fábricas, alrededor de 80 establecimientos en Japón y una boutique en París. Ha sobrevivido a guerras, terremotos, transformaciones políticas y cambios radicales en los hábitos de consumo.
Su historia sirve de punto de partida para una investigación publicada por Harvard Business Review que plantea una pregunta especialmente pertinente en un periodo de incertidumbre económica y tecnológica: ¿por qué algunas empresas son capaces de atravesar varias generaciones de crisis mientras otras desaparecen?
Los investigadores Claudio Fernández-Aráoz, Masahiro Kotosaka, Yasushi Maruyama y Gregory Nagel analizaron el comportamiento entre 1994 y 2024 de 59 grandes empresas familiares japonesas que cotizan en bolsa y lo compararon con compañías no familiares de Japón y con grandes empresas familiares y no familiares de Estados Unidos, Alemania y Canadá.
La conclusión cuestiona una de las obsesiones habituales de la gestión empresarial. La longevidad de estas compañías no parece descansar en una capacidad extraordinaria para anticipar lo que ocurrirá, sino en haber construido organizaciones preparadas para actuar cuando el futuro resulta imposible de anticipar.
Cuatro disciplinas para atravesar la incertidumbre
Los autores identifican cuatro prácticas comunes entre las compañías japonesas más resistentes. La primera consiste en trasladar la filosofía de la empresa a las decisiones cotidianas, de manera que los valores dejen de ser una declaración corporativa y funcionen como un criterio real para decidir inversiones, tecnologías, nombramientos o alianzas.
Hosoo ofrece uno de los ejemplos. Esta casa textil de Kioto fue fundada en 1688 y trabaja con la tradición del tejido Nishijin. Su principio de situar la belleza como prioridad condiciona, según la investigación, tanto las tecnologías que incorpora como las colaboraciones que acepta.
Esa filosofía no implica conservar intacto el negocio. Precisamente, la segunda característica detectada es la capacidad para utilizar la tradición como punto de partida para cambiar.
Toraya abrió una tienda en París en 1980 y adaptó parte de sus productos utilizando ingredientes locales, al tiempo que continuó elaborando dulces inspirados en diseños conservados durante siglos. Hosoo afrontó una transformación todavía más profunda cuando el mercado del kimono se desplomó. En 2008, su taller se había reducido a tres artesanos. La compañía desarrolló entonces un telar de 150 centímetros y llevó el tejido Nishijin a nuevos ámbitos y colaboraciones internacionales.
La enseñanza no está tanto en conservar productos concretos como en distinguir qué forma parte de la identidad de una compañía y qué puede modificarse para que esa identidad continúe teniendo sentido en otro mercado.
La paciencia también aparece en las cuentas
La tercera disciplina identificada por los investigadores es financiera. Las empresas familiares japonesas estudiadas muestran una mayor disposición a mantener inversiones cuyo retorno puede tardar décadas, acompañada de balances relativamente conservadores.
Suntory entró en el mercado japonés de la cerveza a comienzos de los años sesenta y mantuvo el negocio durante décadas de pérdidas. Según el estudio, tuvieron que pasar 45 años hasta que esa división consiguió su primer beneficio.
No se trata simplemente de aceptar pérdidas indefinidamente. La lógica descrita por los autores es la del denominado capital paciente: sostener inversiones consideradas estratégicas mientras se protege al mismo tiempo la capacidad de la empresa para sobrevivir.
Los datos financieros respaldan esa prudencia. Durante los 30 años analizados, las empresas familiares japonesas tuvieron el menor nivel de apalancamiento de todos los grupos estudiados en los cuatro países. La mediana fue del 16%, frente al 29% de las compañías estadounidenses comparables.
La deuda puede mejorar la eficiencia financiera en determinadas circunstancias, pero introduce un riesgo diferente cuando el horizonte empresarial deja de medirse en ejercicios o décadas y comienza a pensarse en generaciones.
Preparar al sucesor del sucesor
La cuarta característica aparece en uno de los momentos más delicados para cualquier empresa familiar: el relevo del liderazgo.
Las compañías analizadas tienden a preparar las sucesiones con mucha antelación. En algunos casos, no piensan únicamente en quién será el próximo máximo responsable, sino también en quién podría ocupar el puesto después.
El proceso tampoco implica necesariamente entregar la dirección a otro miembro de la familia. La investigación describe organizaciones que han evolucionado desde un gobierno estrictamente familiar hacia estructuras guiadas fundamentalmente por la filosofía de la empresa.
Los datos muestran que, alrededor de los cambios de liderazgo, el rendimiento operativo de las compañías japonesas estudiadas tiende a deteriorarse menos y de forma menos errática que en empresas estadounidenses comparables.
La perspectiva temporal modifica así la manera de entender una decisión. Una inversión que parece difícil de justificar en un mandato de tres o cuatro años puede adquirir otra lógica cuando la organización piensa en preservar el negocio durante las próximas generaciones.
Una empresa de 1.400 años muestra también lo que puede salir mal
Japón proporciona asimismo un contraejemplo. Kongō Gumi fue fundada en el año 578 y estuvo durante siglos especializada en la construcción de templos. Llegó a ser considerada la empresa familiar en funcionamiento continuo más antigua del mundo.
Después de casi catorce siglos, la compañía amplió su actividad hacia segmentos de construcción general como viviendas y edificios de oficinas y recurrió a la deuda para financiar esa expansión. Entró así en mercados donde competía fundamentalmente por precio y donde no disfrutaba de la ventaja acumulada durante siglos en la construcción religiosa.
Cuando la demanda de templos cayó a finales de los años noventa, el endeudamiento redujo su margen para absorber el golpe. Kongō Gumi perdió su independencia en 2006 y pasó a formar parte del grupo Takamatsu Construction, aunque su actividad continúa actualmente.
El caso resulta relevante porque introduce un matiz en la idea de longevidad empresarial. Una historia de siglos no garantiza la supervivencia futura. Las mismas organizaciones que han atravesado guerras, cambios de régimen y transformaciones económicas pueden ponerse en peligro cuando abandonan las disciplinas que hicieron posible esa resistencia.
Pensar la empresa más allá del próximo ciclo
El periodo escogido por los investigadores tampoco es casual. Entre 1994 y 2024, las empresas japonesas tuvieron que desenvolverse en una economía particularmente difícil, marcada por largos periodos de estancamiento de los precios y un profundo envejecimiento demográfico.
A pesar de ese entorno, el análisis concluye que las empresas familiares japonesas igualaron o superaron el rendimiento de compañías comparables de Estados Unidos, Alemania y Canadá asumiendo un riesgo considerablemente menor.
Las conclusiones no implican que el modelo japonés pueda trasladarse mecánicamente a cualquier compañía. Las estructuras empresariales, los mercados y las culturas de gobierno corporativo son diferentes. Sí plantean, sin embargo, una cuestión aplicable fuera de Japón: cuánto de la estrategia empresarial debería dedicarse a intentar acertar qué ocurrirá y cuánto a construir una organización capaz de continuar cuando las previsiones fallen.
Las empresas centenarias estudiadas han atravesado escenarios que ninguno de sus dirigentes originales podía imaginar. Su ventaja, según esta investigación, no consistió en predecirlos. Consistió en conservar una idea clara de para qué existía la compañía y suficiente margen financiero, organizativo y temporal para cambiar todo lo demás cuando fue necesario.
