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18 julio 2024

Nacho Torre, director de Marketing de Ibercaja: “Una de las claves de nuestro proceso de transformación ha sido entender al cliente y ver qué demanda”

Nacho Torre (Zaragoza, 1979) es desde 2017 director de Marketing y Estrategia Digital, y subdirector de Ibercaja. Miembro del consejo de administración de ARAMÓN, Torre es también PADE por el IESE Business School de la Universidad de Navarra. Ingeniero Industrial por la Universidad de Zaragoza, se incorporó a la entidad bancaria hace 16 años, por lo que ha sido testigo de primera mano de la transformación digital de Ibercaja, así como y de la reestructuración del sector bancario tras la quiebra de Lehman Brothers, que dio paso a la crisis económica de finales de la primera década del siglo XXI. Todo ello dentro de una entidad con 150 años de historia que, según confiesa, se guía por un ADN fundacional que pervive hoy en día: trabajar en pro del desarrollo del territorio y de sus gentes. Con un cierre de año favorable, en el que destaca la reciente apertura del espacio Xplora en septiembre de este año 2023 (lugar que ha acogido algo más de cincuenta encuentros, y por el que han pasado más de 7.000 personas), Nacho Torre hace balance de un ciclo nada sencillo que termina con buenas perspectivas.

¿Qué balance hace de la actividad de Ibercaja durante el presente año 2023 que está a punto de cerrar?

Este año 2023 es un poco especial. Las entidades financieras, no solo Ibercaja, venimos de unos años que han sido bastante duros. A consecuencia de la crisis económico-financiera de finales de la primera década de los 2000, los tipos de interés negativos y los excesos previos que tuvimos como país, las entidades financieras tuvimos que ajustar la capacidad, y ajustarnos a los nuevos hábitos del consumidor, que cada vez es más digital, aunque también quiere que se le atienda en persona. Ajustas oficinas, ajustas personas, tienes tipos de interés negativos que hacen que con el crédito una entidad financiera no gane dinero, tienes que vender otros productos o servicios con mayor intensidad… El balance de los últimos años, no solo para Ibercaja, es duro. Hemos tenido activos irregulares, cómo préstamos que no están pagados, pisos, suelos, locales…

En el caso particular de Ibercaja, en el año 2022 las cosas empezaron a cambiar. Los activos irregulares se habían gestionado, hicimos ya el ajuste de capacidad de acuerdo con lo que los clientes nos demandaban, y de esta manera la situación económico-financiera de la entidad pasó a ser muy solvente, destacada incluso entre el resto de las entidades. Y, además, nos vino un poco de viento de cola con la subida de los tipos de interés, y eso ha hecho que el año 2023 haya sido muy bueno. Los tipos de interés probablemente bajarán algo, el ahorro puede que se retribuya en su forma tradicional algo más. Han caído las hipotecas, en el caso de Ibercaja se han mantenido e incluso subido en cuota de mercado, ha habido menos crédito para las empresas, aunque también en el caso de Ibercaja hemos subido algo en cuota de mercado. En fondos de pensiones vamos a ser la entidad que más aportaciones habrá tenido en términos absolutos. En su conjunto, podemos decir que 2023 ha sido bueno, después de unos años duros.

¿Qué hitos y expectativas tiene Ibercaja para el próximo año 2024?

El año 2024 es muy especial para Ibercaja porque tendremos un cambio de ciclo estratégico. Cerramos el ciclo 2021/23, y abriremos el ciclo 2024/26. En este momento estamos en proceso de formulación de la nueva estrategia, algo que tiene que pasar por los diferentes órganos de gobierno de Ibercaja. La propiedad de Ibercaja es 100% de fundaciones: el 88% de Fundación Ibercaja, y el otro 12% CAI, Fundación Caja Círculo y Fundación Caja Badajoz. Por lo tanto, todo lo bien que le vaya al banco revertirá en las fundaciones en forma de acción social. En Ibercaja, nuestra estrategia la hacemos nosotros mismos. Esto es una singularidad de nuestra entidad, y de momento en estos 150 años no nos ha ido mal.

Nuestra App está en el “top 3” de las aplicaciones financieras en España

Los protagonistas de los ciclos estratégicos son las personas: nuestros clientes, que han cambiado mucho sus hábitos y queremos adaptarnos a ello; los propios compañeros de la entidad, que gracias a la tecnología podemos ser más eficientes, productivos y colaborar mejor; y la sociedad, porque ya no solo por el dividendo que llega por las fundaciones a través de la filantropía, sino que el propio banco, gracias a su actividad económica, procura tener un impacto positivo en la sociedad, generando bienestar.

¿Cuáles son los principales retos a los que se enfrenta como director de Marketing de Ibercaja?

Tenemos una triple visión en términos de reto. Por un lado, está la estrategia del cliente: quién es nuestro cliente, dónde está, cómo vamos a llegar a ellos, qué producto quiere, qué servicio, qué modelo de relación, qué esquema de precios para cada uno de los diferentes segmentos. Por otro, cómo establecemos la relación con el cliente en este entorno más digital. Eso tiene que ver con los canales: banca digital, la App, la experiencia en el cajero, el contact center, la personalización de la relación a través de la inteligencia de negocio (Big Data y automatización del marketing). Y, por último, cómo atraigo clientes y fidelizo a los que tenemos (posicionamiento, storytelling, marketing de contenidos, marketing digital). Ahí tengo mucha suerte porque cuento con personas, como Víctor, Carmen o Sonia, que son los jefes de las diferentes unidades, que hacen que la misión se venga cumpliendo.

Ibercaja ha recibido este año el Premio Nacional de Marketing, entregado por la Asociación de Marketing de España (MKT) en la categoría de Patrocinio. ¿Qué significan reconocimientos como este en su carrera profesional dentro de la entidad?

Nos sentimos muy satisfechos y agradecidos. Me gusta este premio en particular porque cuando se apostó por el Espacio Ibercaja Delicias en Madrid, se buscaba la democratización del acceso a la cultura. Madrid se ha configurado como la tercera capital mundial por la cantidad y calidad de sus musicales y oferta de espectáculos. Esos espectáculos a ese nivel, en los teatros de Gran Vía, por ejemplo, tienen un coste, tienen un precio medio por entrada que a muchas familias les puede suponer un esfuerzo. El proyecto Ibercaja Espacio Delicias permite rebajar muchísimo el ticket medio. Hablamos de que la entrada más cara puede costar 60 euros, cuando en un teatro el coste es mucho más alto. Que se haya reconocido, con este premio, que una empresa quiera patrocinar este tipo de proyectos, porque entiende que está alineado con su propósito, y que le va a dar un tipo de notoriedad que le conviene, es motivo de satisfacción. Que haya entidades financieras como La Caixa, que fue segunda en la competición, o el Banco Santander, que estaba entre los cinco finalistas, o que los anteriores ganadores hayan sido Telefónica o Iberdrola, da una imagen relativa de lo complicado que es obtener este premio.

En el Foro de Directivos Experiencia de Cliente de este año, afirmó que “la experiencia en Ibercaja es primero cumplir, y luego sorprender”. ¿Cómo se sorprende al cliente en una sociedad digital como la de hoy, en la que los mensajes compiten para ser escuchados en las múltiples plataformas?

Los tiempos medios de visualización de un TikTok son de seis segundos, es muy complicado. En este sentido, además, el sector de banca es de los considerados en España como “no apetente”: no “apetece” formalizar una hipoteca, pero si irte de casa de tus padres o tener una segunda casa en la playa. No “apetece” pedir una línea de financiación para exportar, pero si tener clientes internacionales. La restauración, el ocio, el deporte, el entretenimiento o la estética de la salud “apetecen”, pero el mundo de la banca, de la energía y de otras comodities, no “apetecen”. Y eso ya te hace cambiar el paradigma de lo que espera tu cliente de ti, y de lo que es cumplir para él y sorprender para ti como entidad. ¿Y que es cumplir para él? Que seas conveniente, que le des las cosas cuando las necesita por el canal que a él más le conviene, y que no falles. Eso es en general cumplir tanto para el cliente particular como para la empresa: que, si tu un sábado por la tarde vas a pagar con la tarjeta en el restaurante, funcione la tarjeta y el TPV; que si tienes la mala fortuna de que no funciona, y va a un cajero, que haya dinero. ¿Qué es para un cliente sorprender? Que en los momentos relevantes de su vida o de su empresa en el que haya un rol de las finanzas, le acompañes. Muchas veces en ese rol de las finanzas ni se piensa, cuando vas a comprar una casa es muy evidente, pero no es lo primero en lo que piensas: buscas la casa que a ti te gusta. Cuando decides invertir en un país extranjero y vas a tener un cambio de divisa, claro que piensas en lo financiero, pero principalmente piensas en tu proyecto empresarial.

Usted ha sido testigo directo de la transformación digital que han registrado las entidades bancarias en los últimos años. ¿Cuáles han sido las claves para estar entre los primeros dentro de esta transformación?

Empiezo por una clave que no es la más determinante: la capacidad económica de inversión en términos absolutos. Estamos compitiendo muy bien respecto variables objetivas como satisfacción de cliente o nuestra App en los markets. Somos top 3 o top 4 en casi todas. ¿Cómo se consigue todo esto desde un tamaño relativamente menor que otras entidades financieras? Sobre todo, con mucha observación de tu consumidor, qué es lo que quiere, cuándo lo quiere, e ir dándoselo para que lo pueda ir digiriendo poco a poco. Porque recordemos que no “apetece”.

hoy es “el banco del vamos”, lo decimos de forma adaptada a la sociedad presente, pero sigue teniendo el mismo adn que hace 150 años.

Esa es una parte fundamental. La siguiente parte fundamental es tener las ideas claras: ¿Por qué apuesto? ¿Cuál es mi modelo de banca de relación? ¿Qué espera el cliente de mí? Y procuro ser constante en el tiempo. Y después de eso, querer colaborar y saber colaborar, buscar buenos socios. Ahora el mundo es muy global, y hay gente muy buena por ahí que puede ser tu socio. Nuestro principal aliado tecnológico es Microsoft. Esta sería la tercera clave, tener un ecosistema de colaboración.

¿Se ha planteado Ibercaja ofrecer sus servicios en el Metaverso?

Estaremos donde el cliente esté, y donde quiera que estemos. Es una cuestión de tiempos. Si nuestro consumidor se acostumbra a estar en entornos virtuales, ya sea en Metaversos, ya sea híbrido virtual-aumentada, allí estará Ibercaja. Ahí lo que tenemos que hacer es medir bien los tiempos, no le vamos a empujar a un sitio en el que no sabemos si quiere estar. Si quiere estar en el Metaverso, Ibercaja estará allí con él. Y si además quiere tener presencial, dentro de que el modelo de negocio lo soporte, estaremos donde quiera que estemos. Hasta ahora hemos tenido experiencias en el ámbito de la realidad virtual porque tenemos la fortuna de tener en Aragón a unos de los mejores empresarios, Peter y Héctor de Imascono, hemos hecho con ellos experiencias sobre todo en el ámbito del entretenimiento. Como ocio y entretenimiento parece que funcionan. Lo que dicen los estudios es que lo siguiente que está por venir es en el ámbito del e-commerce, al menos una realidad mixta, sobre todo en la experiencia de compra. Veremos a ver cómo se desarrolla.

En 2018 Ibercaja lanzó su campaña de marketing “El Banco del Vamos” con el objetivo de posicionarse como la entidad financiera mejor valorada por sus clientes en España. ¿Qué balance puede hacer de la evolución de esta renovada imagen durante estos cinco años? 

El balance es positivo. Antes de tener “El Banco del Vamos”, el slogan de Ibercaja era “Hablamos con hechos”: si te cuento algo es porque detrás tengo unos comportamientos y unos datos que avalan esa realidad. Cuando surgió ese slogan fue un movimiento defensivo a la mala reputación sectorial que existía. Nada más terminar la crisis económico-financiera, se culpaba a las entidades financieras, en particular a las cajas, de una parte de la situación. Hubo directivos imputados de empresas del sector, cláusulas suelo, participaciones preferentes, algunos otros productos complejos… hechos que castigaban la reputación del sector. Ibercaja no tuvo nada de eso.

hubo fuego, rueda, imprenta, vapor… y no sé qué habra dentor de un siglo. Lo digital no es el protagonista, sino los clientes

Cuando se lanzó la campaña “El Banco del Vamos” la sociedad ya estaba en otro momento, más dinámico y fresco, y las entidades empezamos a comunicar de una forma más adaptada a ese momento social. En “El Banco del Vamos”, la palabra “banco” es mecanoescrita, porque es algo muy serio. La palabra “vamos” ya es manuscrita, en primera persona del plural, porque vamos juntos: es imposible que como banco me vaya bien si a mis clientes no les va bien. “El Banco del Vamos” surge también como reconocimiento a lo que somos desde hace 150 años, contando cómo hacemos las cosas: de forma cercana, amable, a mano… Ahora queremos hacer “El Banco del Vamos” todavía más tangible, llevarlo más al producto y al servicio.

¿Cuáles son las claves de este proceso innovador?

Fue un proceso precioso, introspectivo. Ibercaja nace en 1876, al mismo tiempo que el teléfono, una herramienta que ha cambiado mucho, pero sigue sirviendo para lo mismo, para comunicar. A nosotros nos pasa lo mismo, el origen fundacional de Ibercaja fue luchar contra la usura, contra la exclusión financiera, fomentar la virtud cristiana del ahorro, y desarrollar el territorio y sus gentes. Y hoy es “El Banco del Vamos”, lo decimos de una manera más adaptada a la sociedad presente, pero sigue siendo lo mismo. El ADN es el mismo. Pasas momentos sociales muy dulces, donde es muy relevante (personas que recuerdan con cariño la cuenta bancaria que abrieron para sus nietos, o cómo el primer crédito para su empresa se lo pudo dar Ibercaja), y pasas otros momentos más agrios, que acompañan al ciclo económico del país. Pero nosotros no cambiamos. Una de las claves es esa: saber quién eres. Eso es ser auténtico.

¿Cómo ha vivido la evolución de Ibercaja en los 16 años (de 150) que ha experimentado, con el cambio del mundo analógico al digital que se ha vivido en el mundo en este periodo?

Yo estudié Ingeniería en su día, después estuve haciendo consultoría de planificación estratégica, y entre en Ibercaja. De banca yo no sabía, estuve un año aprendiendo, y en Ibercaja se es muy concienzudo con las nuevas incorporaciones para que se desarrollen. Para cuando me quise dar cuenta, quebró Lehman Brothers. Yo no he conocido una banca previa a esa. Desde entonces ha sido todo muy cuesta arriba. Desde que entré en Ibercaja hasta hoy ha habido un desarrollo muy fuerte, muy significativo, en el ámbito digital, pero no ha sido lineal, ha sido muy exponencial. Al principio, muy plano: de 2008 hasta 2015 lo que prácticamente hacíamos todas las entidades era encajar los golpes lo mejor que podíamos. En Ibercaja me dijeron algo muy al principio, y que me parece muy representativo de lo que es la banca: un banco no se arruina en una crisis, a un banco lo arruinas en la bonanza, que es cuando puedes tomar riesgos que no debes. Y donde la alegría te puede llevar a anular el juicio. En Ibercaja existe mucho juicio, se salió del sector inmobiliario antes que el resto de las entidades, por ejemplo.

en xplora queremos que sucedan cosas que conecten ideas, personas y proyectos.

En el año 2015 es cuando se empezó a poder aprovechar la oportunidad de la economía digital. A nosotros nos gusta hablar de transformación del negocio gracias a la economía digital. Nos transformamos nosotros, el digital fue un facilitador. Hubo fuego, hubo rueda, hubo imprenta, hubo vapor… y no sé que habrá dentro de un siglo. El digital no es el protagonista, sino los clientes y nosotros que tratamos de darles valor. Entre el año 2015 y el 2023 si que ha habido un crecimiento superfuerte, en apuesta inversora, en esa claridad de ideas. Se ha visto sobre todo en todos los canales de relación con el cliente, todo lo que tiene que ver con la web pública, la web logada, la App, la experiencia digital en el cajero, el marketing de contenidos, las redes sociales… Esto es lo que hemos hecho en estos últimos años con bastante profundidad y ha supuesto un cambio significativo. Una de las claves en este proceso es entender al cliente: qué demanda, qué sigue queriendo hacer presencialmente, qué puede hacer por teléfono, e ir entregándoselo. Y, por otro lado, nuestros compañeros, sobre todo los que están en contacto con los clientes. Toda la economía digital también les ha ayudado mucho: a organizar sus tareas comerciales, sus tareas de gestión, con muchas más herramientas de las que tenían en el pasado, a conocer mejor al cliente…

¿Cómo abordáis el conocimiento de lo que demanda el “cliente interno”, los compañeros de la entidad?

Tengo en ese sentido una doble perspectiva, como miembro del comité de dirección y como empleado. Los últimos directores del Área de Personas, Teresa Fernández, Ana Sangrós, y ahora, Rodrigo Galán, han tenido una sensibilidad muy relevante en torno a todo lo que tiene que ver con experiencia de empleado y con el mundo del liderazgo. Para desarrollar toda la parte de experiencia de empleado desde el Área de Personas, se aproximaron al equipo de Marketing para ver cómo trabajábamos nosotros la parte de experiencia de cliente. Porque toda la disciplina de experiencia de empleado ha surgido al calor del ámbito de la experiencia de cliente. ¿Qué son los empleados? Personas. ¿Y que son los clientes? Personas. Si al final estamos gestionando personas en la dimensión cliente, quizá las mismas herramientas nos sirvan para gestionar personas en su dimensión empleado. Así surge una propuesta de valor como empleador, un ciclo vital como empleador desde el punto de vista de la captación, el desarrollo profesional, los momentos de dificultad, los momentos de incertidumbre, la desvinculación… ellos tienen trabajado el ciclo vital del empleado. Después adicionaron el ciclo anual de gestión del empleado: qué le pasa al empleado en un año. Tienes que hacer una evaluación del desempeño, evaluar a tus líderes, si eres líder te evalúan a ti también…Tienen dibujado lo que se espera que un compañero de Ibercaja vaya viviendo como empleado a lo largo del año.

Tenemos varios canales de escucha abiertos a través de las encuestas de clima laboral, todos los canales legales que debes tener y se van teniendo reuniones. Sobre esa base, van surgiendo planes concretos, como el de ser Empresa Familiarmente Responsable, recibimos por AENOR el Certificado de Empresa Saludable, los aniversarios de la entidad, emocionar a través del reconocimiento, los equipos excelentes… Todo ello hace que las personas, en el banco, nos sintamos considerados y escuchados.

Xplora es una de las últimas apuestas de Ibercaja, en el corazón de la ciudad de Zaragoza. Un punto de encuentro para el impulso de la vida social, cultural y empresarial de la ciudad. ¿Qué balance hace de este innovador espacio?

En 1876 nace Ibercaja y su compromiso con el desarrollo del territorio es esencial. Es un círculo virtuoso de prosperidad, bienestar y económico. Si al territorio le va bien, al banco le va bien, y si a este le va bien, da dividendo a la fundación, y esta puede hacer el bien en el territorio. Eso nos ha llevado a apoyar proyectos como la llegada de Opel en Aragón, la Expo 2008, el desarrollo de la plataforma logística de PLA-ZA, denominaciones de origen, ARAMÓN…

cuando entré en ibercaja me dijeron que un banco no se arruina en una crisis, sino que lo arruinas en la bonanza.

Cuando se proyectó el edificio en el que está Xplora no solo se pensó en que fuera la sede central de la entidad, también había ese propósito de impacto. Se puede dejar un bonito legado en el centro de la ciudad construyendo un edificio en acero y cristal, del estilo de las construcciones que había en Chicago en aquella época, en los ochenta. Recuperando el Patio de la Infanta, renacentista del siglo XVI, e instalándolo en el propio edificio (en su lugar original no se puede porque está el Teatro Romano). Cuarenta años después de ello se quiere volver a tener un impacto positivo en la ciudad, en la comunidad, a través de este espacio. Para ello se ha renovado toda la planta baja del edificio y creado el espacio Xplora. En este espacio se pretende que sucedan cosas que conecten ideas, personas, proyectos… Está abierto para todos. Desde que se inauguró el espacio en septiembre de este año han sucedido más de cincuenta encuentros y han pasado por aquí más de 7.000 personas. Es un espacio abierto al público donde la gente puede venir y disfrutar de la experiencia de realidad virtual, mediante la que se traslada a tres momentos de la historia y poder ver cómo era esta plaza en aquel momento, participar de los encuentros que pueda haber, utilizar las mesas para mantener reuniones… Que nunca deje de pasar algo en Zaragoza porque no haya un lugar para hacerlo. Eso se pretendía y creemos que está pasando.

¿Qué pueden encontrar los ciudadanos de Zaragoza en este espacio en 2024?

Nos gusta mucho celebrar algunas fechas señaladas, como, por ejemplo, El Pilar, volverá a haber como este año sorpresas y una agenda con cuestiones vinculadas a Aragón y la fiesta del Pilar. Volverá en Navidad una agenda larga de diversas actividades para todos los públicos. Haremos algo también en San Jorge, que es una fecha muy icónica para nuestro territorio. Tenemos también un ciclo de Grandes Exploradores en el que, cuando una persona muy relevante en su ámbito de conocimiento o de especialidad pasa por la ciudad, procuramos traerla aquí. También seguiremos acogiendo propuestas de instituciones y la sociedad civil, como el ciclo dedicado a la cultura japonesa, o con la Policía Nacional, que acercó a los comercios cuestiones de seguridad relacionadas con el Black Friday en el ámbito de e-commerce, asociaciones empresariales…

Además de subdirector y director de marketing de Ibercaja es usted ingeniero y runner. ¿De qué forma influyen estas dos facetas tan características de su formación y de su vida personal en todos los proyectos que afronta dentro de Ibercaja?

No sabría decir cómo terminé estudiando Ingeniería, en mi época si te gustaban las letras y no tenías claro qué estudiar, hacías Derecho, y si te gustaba la ciencia y la tecnología y no lo tenías claro, tirabas por Ingeniería. Me gustó mucho mientras la estudié, me gusta hacer cosas en casa con mis manos, algo inherente a la especie humana, es muy reconfortante. A nivel profesional me ha servido para dos cosas fundamentalmente. Por un lado, que todo tiene solución: quizá sea perfecta, quizá sea óptima, quizá sea la menos mala, pero todo se puede arreglar. Y eso es extraordinario, tienes un montón de herramientas y eso te da mucha paz, al final encuentras la solución, es una forma de trabajo. Por otro lado, en ocasiones les digo al equipo que tengo la cabeza como el cubo de Rubik, porque me gusta mucho el orden, y eso te pasa también cuando pasas por este tipo disciplinas como la Ingeniería, valoras mucho el método. Pienso cómo voy a hacer las cosas, lo escribo y lo dibujo. Sobre la lectura de lo que he escrito ya me hace pensar que a lo mejor no era realmente como lo había pensado, lo pongo en práctica… Me siento muy orgulloso de haber pasado por la Escuela de Ingeniería de la Universidad de Zaragoza.

En Ibercaja nuestra estrategia la hacemos nosotros mismos. Esto es una singularidad de nuestra entidad.

En el mundo del deporte, y del running en particular, este año, sino pasa nada, habré conseguido salir a correr todas las semanas del año, como mínimo un día, la mayoría dos y en ocasiones tres. Ese esfuerzo, ese sacrificio (muchos días no me apetecía), sientes que te ayuda a desconectar, te sientes físicamente un poco mejor. Esa constancia te la llevas después al trabajo. Yo corro desde hace seis años con un grupo (que se ha convertido en un grupo de buenos amigos), y lo cierto es que no te cuesta el mismo esfuerzo si es individual que si es compartido. Nadie corre por ti, pero en equipo lo llevas mejor. Y eso también te lo llevas a la empresa. Los esfuerzos compartidos se llevan mejor, celebrados en buena compañía saben mejor, y te ayudan a coger fuerzas para el siguiente. Además, antes que ingeniero y que runner, soy padre, tengo una hija de once años, Alba. Con mi hija me llevo treinta años, con la persona más joven de mi equipo me llevo veinte años, y ella con mi hija, diez años. Mi hija se lleva con la persona más joven de mi equipo la mitad de lo que me llevo yo con ella. Es decir, la persona más joven de mi equipo se parece más a mi hija que yo a ella. Es algo que acaba siendo muy relevante, porque a mi me gustaría que el resultado de la educación que trato de darle a Alba sea el mismo que el que mis padres consiguieron conmigo: unos buenos valores universales, una razonable autonomía, saber convivir en el momento en que estás, y ser dueño de tu propio destino. Hacer eso en la época de nuestros padres a hacerlo ahora, que convives con los móviles, las redes sociales, una crisis de valores (que pienso que es más grande que la que pudiera haber entonces), con unos amplificadores de esa crisis de valores en determinados programas que te dificultan todavía más. Conseguir ahora lo que nuestros padres consiguieron con nosotros creo que es más difícil. Toda esta reflexión me lleva a que con la gente más joven de mi equipo tendré que hacerlo muy distinto a como mis jefes lo hicieron conmigo. Es mi responsabilidad como líder sacar de ellos lo mejor. Y ni podré echarle la culpa al contexto, que soy parte de él, ni mucho menos a ellos.

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